Feedback et management

Mieux se connaître, mieux évaluer ses performances au travail ou mieux comprendre l’effet de ses comportements au quotidien…

Un défi pour chacun d’entre nous qui veut progresser. Ce défi se trouve facilité par le fait de recevoir des autres des messages utiles nous concernant. En communication et management, nous appelons ça le « feedback »Feedback, management, communication

 


 

Les connaissances qu’ont les individus sur eux-mêmes ne sont pas « auto-suffisantes » pour être justes. Il est nécessaire de les croiser avec la façon dont les autres nous perçoivent.

Illustrons ça en prenant, par exemple, le sens de l’humour. Interrogés sur le fait d’avoir ou pas le sens de l’humour, 90 % des personnes affirment que oui…Il s’agit d’un mécanisme d’auto-illusion qui a pour mission de construire et d’entretenir une image et une estime de soi positive.

En fait, pour savoir si une personne est drôle ou a le sens de l’humour, mieux vaut le demander à son entourage ! Les proches, les collègues voient plus objectivement les tendances et les consistances dans nos comportements.

La connaissance que nous cherchons à avoir de nous-même et notre regard sur nous s’enrichit et se complète par le regard que l’autre porte sur nous. Cette complémentarité est très clairement illustrée par la « fenêtre de Johari ».

Fenetre de johari, management

Nous y voyons comment au-delà de ce que nous connaissons (ou pensons connaître de nous-même), il y a toute cette zone appelée « zone aveugle ». On peut faire le parallèle avec la physiologie de notre œil : la tache aveugle correspond à la partie centrale de la rétine où s’insère le nerf  optique. Elle est dépourvue de photorécepteurs et est ainsi complètement aveugle…

Comment progresser et améliorer cette perception ? Par exemple, par le dialogue et l’échange de feedback…En étant ouvert à ce que les autres ont à nous apprendre sur nous même par leurs observations et interprétations.

En management, le terme feedback fait référence à un message spécifique, basé sur une action du travailleur. Ce message faisant suite à quelque chose de concret lui est transmis par son responsable dans l’intention de l’informer et de lui offrir une opportunité d’améliorer (ou de consolider) sa performance future, selon que le feedback est positif ou négatif. C’est un éclairage sur ses comportements professionnels, ses réalisations positives ou négatives et leur impact. C’est donc aussi une manière de faire progresser la perception que quelqu’un possède de ses compétences, de la qualité de ses prestations et de la manière dont elle rencontre les attentes de la hiérarchie ou de l’organisation.


 

Le feedback est un élément essentiel de l’accompagnement du travailleur.

Il peut être positif et porter sur des éléments satisfaisants : réussites, défis relevés, objectifs atteints, résolutions de problème, prise d’initiative pertinente, félicitations reçues et retransmises, etc.

Il peut également être négatif et concerner des éléments particuliers problématiques dans l’exercice de la fonction.


 

Quelques éléments permettent au feedback professionnel d’être utile et efficace.

  1. Le contenu du message : plus il sera précis, factuel et qu’il portera sur des éléments modifiables, plus il sera utile.

L’analyse transactionnelle nous permet à ce titre de différencier feedback conditionnel et feedback inconditionnel. Le premier (feedback conditionnel) est lié à quelque chose de spécifique.

Exemples :

  • « Je tenais à souligner la qualité de ta participation au projet « portes-ouvertes ». Tu as apporté plusieurs bonnes idées qui ont récolté un beau succès et qui ont permis de renouveler un peu l’événement. J’ai aussi apprécié que tu viennes spontanément en renfort de Dominique pour terminer à temps la confection des fardes de documentation. »
  • « A propos du rapport que tu m’a remis hier, je voudrais attirer ton attention sur le fait qu’il manque la pagination et la table des matières des annexes. Je souhaiterais également que tu privilégies l’impression recto-verso sauf contre-indications particulières. Peux-tu noter tout ça pour la prochaine fois ? »

Le second (feedback inconditionnel) est d’ordre général et lié à la personne.

Exemple : « C’est formidable de travailler avec quelqu’un de motivé comme toi. »

Si le feedback conditionnel trouve son utilité dans son aspect positif comme négatif (il permet de savoir ce qui est ok et ce qui ne l’est pas, de jouer comme renforcement ou comme correctif), il n’en est pas de même pour le feedback inconditionnel. Positif, il témoignera de la reconnaissance et renforcera l’estime de soi. Négatif, il ne trouve pas sa place dans le cadre professionnel puisque porte atteinte directement à la personne au lieu de s’en tenir à ses actes. Les propos de ce type sont d’ailleurs apparentés au harcèlement moral lorsqu’ils sont répétés.

En analysant le feedback en termes de processus, et en faisant un parallèle avec la pédagogie, on peut parler de feedback « formatif » fourni tout au long du cheminement vers le but (l’accompagnement du collaborateur) et de feedback « sommatif » fourni après l’action (le debriefing de projet, l’évaluation annuelle du personnel).

Rappelons que le feedback conditionnel doit porter sur des éléments valides, des informations vérifiées.

  1. Le moment et l’endroit

Le feedback doit être donné en temps opportun et dans un endroit approprié aux circonstances et à l’objectif.

Si dans certains cas, on peut imaginer que l’urgence ou l’enjeu de la situation ne permet pas de différer le feedback, on peut aussi voir que dans d’autres cas, le fait de le différer (digérer), permet une meilleure objectivation des éléments à souligner et/ou discuter. Le tout dans des limites raisonnables bien sûr. Revenir sur des événements vieux de plusieurs mois n’a aucun sens si on n’a pas pris la peine de réagir au moment nécessaire.

Sur le choix de l’endroit, « faire passer le message » de manière informelle à la pause-café, de manière plus officielle lors d’une convocation dans votre bureau ou de manière tout à fait théâtrale pour la remise de la médaille du mérite de l’employé du mois aura une portée différente. A vous de doser selon l’effet voulu. Retenez néanmoins que le feedback négatif individuel ne devrait jamais avoir lieu en moment collectif. S’il y a impact pour l’équipe, il conviendra de d’abord analyser la situation en face à face avec l’intéressé et seulement ensuite, évoquer en équipe les conséquences, les remédiations et les leçons tirées et à tirer afin de recadrer le problème et le transformer en opportunité de progrès pour tous.

  1. Le caractère réaliste et proportionné du feedback

Dire les choses n’est pas toujours aussi simple qu’il paraît. Complimenter ou confronter quelqu’un à son erreur est un art de la communication qui peut s’apprendre, s’entraîner (voir les formations en communication, en assertivité, en management de proximité).

Les critiques sévères ou les louanges excessives ne sont pas efficaces car rejetées par l’interlocuteur dans un mécanisme de défense. Il importe de rester objectif, factuel, sincère et juste dans son intention de recadrer ou de complimenter. Tout comme il est important d’être régulier et dans l’équilibre des « retours » positifs et négatifs.

Donner du feedback est fondamental. Il permet à chacun de trouver sa place dans la relation : s’affirmer dans ses responsabilités pour le supérieur hiérarchique, adapter son style d’encadrement,  trouver du sens à ses actes et se voir reconnu, conforté, guidé et soutenu pour le travailleur.

Il permet également de clarifier les attentes : celles de l’organisation, celle de la hiérarchie, celle de l’équipe et celles des individus.

Pour relier au premier schéma évoqué (la fenêtre de Johari), il se peut que dans certaines situations, les collaborateurs ne perçoivent pas clairement leurs faiblesses voire leurs erreurs et que l’absence de feedback les installe dans de mauvaises habitudes ou les conduise vers de mauvais résultats. De la même façon, manquer de feedback positif ne permet pas de consolider les bonnes pratiques… Sans repères, difficile de se situer, d’autoévaluer la qualité de ses réalisations.

Enfin, le feedback régulier et à double-sens (dialogue ouvert entre un responsable et son équipe, ses collaborateurs) témoigne d’un climat où l’on valorise l’information et le dialogue constructif. Ouverture et confiance construisent ainsi les bases d’une relation favorable au service du développement de tous, comme celui de l’organisation.


Quelques questions pour vous aider à construire un bon feedback :

  • Suis-je la personne appropriée pour donner ce feedback ?
  • Sur quel point particulier le feedback doit-il porter ?
  • Où et quand dois-je exprimer ce feedback ?
  • Quel est mon objectif et comment dois-je m’y prendre pour l’atteindre ?
  • Comment le feedback est-il susceptible d’être reçu ?

Loin d’être complet, cet article et cette réflexion souhaitaient mettre en évidence l’importance et la portée du feedback  tout en vous invitant à réévaluer la manière dont celui-ci s’organise dans votre contexte professionnel…

Proposer un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *

Vous pouvez utiliser ces balises et attributs HTML : <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>